terça-feira, Fevereiro 27, 2007

Gestão de parcerias com o quadro lógico

Num texto anterior, descrevi como preencho a primeira coluna do quadro lógico. Hoje quero dedicar-me a associar esse trabalho com o planeamento de projecto no âmbito de uma parceria. Este esquema foi pensado a partir da observação que venho fazendo a várias redes de lobby social na América Central; no entanto ele parece-me perfeitamente aplicável a outras redes, como as Redes Sociais, hoje existentes em praticamente todos os concelhos.

O esquema acima permite visualizar o conceito de projecto: um plano de mudança (objectivo específico) que se subdivide em várias componentes (resultados), que representam também elas mudanças mais específicas no sistema social. Qualquer projecto se encontra orientado sobre um desejo de mudança social que existe para além dele (objectivo geral), e para o qual concorrem outros também projectos.

Podemos conceber um organograma da uma rede semelhante a organização interna de qualquer projecto. A figura abaixo oferece um exemplo. Este raciocínio será útil para duas coisas: quebrar a discussão de um projecto em grupos pequenos (em torno das 4 pessoas), com o objectivo de tornar o debate mais eficiente; e clarificar papeis tanto em grande como em pequenos grupos.

A Assembleia Geral dividir-se-á em grupos de trabalho para operacionalizar melhor o seu projecto; cada grupo de trabalho corresponderá a um resultado do projecto e terá um representante ou coordenador; os representantes de cada grupo de trabalho mais o coordenador da rede farão parte do grupo de coordenação. Em pequenas redes, o grupo de coordenação tende-se a reduzir a uma só pessoa: o coordenador/facilitador do projecto.

A coordenção é aqui apresentada no terceiro nivel hierárquico do projecto para sublinhar que o seu papel é facilitar, não direccionar, o trabalho da rede.

Operacionalizando a elaboração do projecto

O primeiro passo para a montagem do projecto é a clarificação do processo; baptizemos aqui este passo de «acordos de abertura». Por um lado é necessário escolher quem será o futuro coordenador do projecto - a essa pessoa cabe coordenação não só o projecto uma vez aprovado, mas também o planeamento e o diagnóstico. Esta é sempre uma decisão difícil e conflituosa pela poder que dá a um indivíduo e à organização que este representa sobre o projecto, sobretudo sobre os recursos. A legitimidade e a competência são os dois critérios que devem presidir à escolha da pessoa em causa.

Por outro lado, é necessário definir as principais fases e actividades de planeamento. Podemos encontrar varias etapas no desenho de um projecto: acordos de abertura, definição do alcance do projecto, planeamento das actividades, elaboração do orçamento e redacção final da proposta. Para que pessoas e instituições pouco envolvidas ou mal intencionadas não proponham as alteração do alcance do projecto numa quando o orçamento se encontra já em preparação, a data de fecho de cada etapa deve ser clara e conhecida de todos.

Os acordos de abertura serão decididos pela assembleia geral, com o apoio da coordenação. É a primeira reunião de planificação; poderá ser um workshop: o «workshop de abertura».

O segundo passo corresponde à definição do «alcance do projecto». Será necessário responder a 3 perguntas chave: quem são os destinatários do projecto? que impacto pretende ter o projecto? (objectivo específico) e qual vai ser a estratégia a usar? (resultados e interacção entre eles).

O segundo passo têm uma relação muito particular com o diagnóstico, que pretendo tratar futuramente neste blog. Para já, limito-me a afirmar que o protagonismo na definição do alcance do projecto deve ser dado também à assembleia geral.

O terceiro passo é o «planeamento das actividades». Nesta fase os grupos de trabalho deverão reunir de acordo com os seu interesses. A todos os membros da rede deverão estar conscientes que não pode haver grupos de trabalho muito grandes, sob pena do seu trabalho não ser eficaz; quiçá nem todos os membros poderão estar envolvidos num mesmo projecto.

As reuniões de trabalho (independentes em cada grupo) deverão primeiro que tudo clarificar o resultado para que vão trabalhar. Recordemos que cada grupo de trabalho no organograma do projecto corresponde a um resultado na teoria do projecto. Uma vez que exista uma visão partilhada do que se pretende com um dado resultado, a equipa começa a definir as actividades: publico-alvo (número, distribuição de género e outras condições de elegibilidade, etc.), metodologia, responsabilidades, recursos necessários, e custos. Será útil que a equipa de coordenação distribua «fichas de actividade» onde estas possam ser descritas.

Embora o protagonismo nesta fase seja dado aos grupos de trabalho, a equipa de coordenação e assembleia geral jogam um papel chave: elas deverão trabalhar pela integração do projecto, isto é, que os resultados mantenham as interrelações propostas na segunda fase. Além do mais, as actividades devem ser sujeitas à aprovação da assembleia geral que, por seu lado, deverá respeitar a relativa autonomia dos grupos de trabalho.

O quarto passo corresponde à «elaboração do orçamento». A elaboração do orçamento deve começar ao mesmo tempo que o planeamento das actividades. À medida que os grupos de trabalho vão identificando as actividades a inserir no projecto e os recursos necessários para elas, o grupo de coordenação juntará as informação e confrontará com o volume de recursos disponível para executar o projecto. O resultado deste exercício do grupo de coordenação será devolvido aos grupos de trabalho de forma a que possam redesenhar as actividades sempre que necessário.

O grupo coordenador é o protagonista desta fase; ele deverá manter o intercâmbio de informação entre os grupos de trabalho, procurando não só dividir da melhor forma possível os recursos disponíveis entre as actividades, como também desenvolver sinergias entre actividades de modo a garantir a interacção entre os resultados proposta no segundo passo.

Finalmente, a função do grupo coordenador é, acima de tudo, dar a conhecer a cada grupo de trabalho o que os outros estão a fazer. Ao mesmo tempo o grupo coordenador terá de tomar decisões, como por exemplo, a decisão final quanto ao orçamento atribuído a cada actividade. Obviamente que estas decisões fundamentam-se no dialogo estabelecido com os grupos de trabalho.

O quinto passo é a redacção do projecto. Nesta fase o trabalho deve ser confiando a capacidade técnica do grupo coordenador. As decisões estão tomadas; agora falta só produzir um documento que geralmente se destina a convencer um actor externo a financiar o projecto.

Além do mais, as contribuições de outras pessoas à redacção de um documento tendem a não estar de acordo com a lógica de argumentação usada pela equipa. Esta lógica existe num nível tácito que os autores são incapazes de materializar e, quem não participou desde o início na redacção do documento, terá dificuldade em entendê-la. É por isso que tais contribuições tendem a reduzir a qualidade da proposta em vez de a aumentar.

Evidentemente, em redes onde a confiança entre instituições é baixa, será necessário a revisão aprovação do documento final pela assembleia. Mas é necessários que as pessoas envolvidas tenho consciência do que se argumentou no paragrafo anterior, e apenas se limitem a verificar se os acordos obtidos nos passos anteriores são respeitados.

Com o plano do projecto desenhado chega ao fim esta etapa do projecto... e também este texto.

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